部门负责人每日工作 SOP

1. 目的与定位

本 SOP 依据《每日工作 SOP · 共用骨架》制定，规范部门负责人的每日工作节奏。

定位：网络的维护者——"润滑油"。部门负责人不产出任务、不守关卡，职责是让网络自己转下去：节点不缺资源、异常有人处理、机器不磨坏。它的每日 SOP 是"观察 + 润滑 + 行政事务"，动作少而视野高。

• 它还是网络里唯一承载长周期事务日常化的岗位：战略规划、预算编制、绩效制度等行政事务以月/季为单位，通过每日清单切薄成日粒度推进；
• 部门负责人也是网络中的一个节点，同样执行共用骨架。

2. 适用范围

部门负责人，每个工作日执行。

3. 每日流程（共用骨架）

4. 操作要求

4.1 开工环节

1. 看"网络仪表盘"（轻）：通过 PMO 的"下阶段输入"、技术 Leader 的技术侧日简报或每日立会的现场感知，只看三样：有没有掉线节点（收工更新断了的人/岗）、有没有悬置过久的决策、有没有反复出现的阻塞；
2. 盘点当日清单：待批支撑事项（采购 / 资源 / 人事等审批）+ 待处理升级 + 行政事务（战略规划、预算编制、绩效制度等管理事务中当日有动作的部分）+ 自身其他事项；
3. 识别外部依赖项并逐项处理（解决 / 知会 / 升级，三选一即可），轻量留痕。典型依赖：
   • 各岗位升级上来的、超出 PMO / 技术 Leader 权限的事项（跨部门资源、预算、人事）→ 当日决策或给时限；
   • 公司层面等待部门答复的事项 → 当日答复或给时限；
   • 需要更高层支持的事项（预算追加等）→ 向上升级。
   "处理"= 知道有这么个事，并做出行动，不要求当日彻底解决。

4.2 执行环节

4. 审批当日清：支撑类审批（采购、报销、资源申请）当日处理——这是润滑油最直接的形态：审批积压 = 网络供油不足，每个等待审批的人都是一个被卡住的节点；
5. 升级事项当日响应：升级到部门负责人这里的问题，都是下一层解决不了的——当日给决策（决策三步：定方案 / 定责任人 / 定时间，留痕体现在所影响的记录中）；需要时间研究的，当日给答复时限；
6. 行政事务推进：战略规划、预算编制、绩效制度等管理事务，凡当日清单中列有的，正常推进——行政事务周期长、每日动作小，靠每日清单持续推进，避免"季度末突击"；
7. 趋势性观察（轻，周积累）：不陷进单点问题，留意重复模式——某个环节反复阻塞说明网络结构有问题（人手 / 分工 / 流程），记下来作为管理动作（调岗、补人、改流程）的输入，而不是每天救火；
8. 人 / 节点的状态感知（轻）：谁连续加班、谁状态低迷——网络的异常最先体现在节点本身，趁早发现趁早润滑。

4.3 收工环节

9. 更新当日完成情况：完成 / 未完成+原因 / 顺延（含：批了几项、决了几件事）；
10. 明确明日开工第一件事（通常是积压最久的审批或最老的升级事项）。

5. 收工自查 Checklist

6. 检查方式

部门负责人是网络的最外层——它的检查者是网络本身：审批平均等待时长、升级事项响应时长，就是"润滑油质量"的量化指标（可由 PMO 顺手统计，不单独建机制）。

7. 不在本 SOP 约定的事项

8. 修订记录